浅议如何管理代建项目

浅议如何管理代建制项目

代建制在我国及我市的实行，对促进建设项目项目管理水平提高、发挥投资效益、理顺投资体制等具有积极的意义。但是由于代建制在我国发展的时间较短，可借鉴的成功经验较少，相关的法律法规有待健全，需尽快提高现有代建单位的项目管理水平，建立健全相关法律法规。

文章从项目管理的角度对如何管理代建项目进行了相应的阐述。关键词：代建制现状管理

现就本人在代建工程实践过程中的一些心得体会，结合相关项目管理理论谈一下对代建项目管理的认识：

一、什么是代建制

建设工程的代建制度是国际上通常采用的一种工程项目治理模式。在我国，“代建制”是指政府投资主管部门对政府投资基本建设项目，按照建设（使用）单位提出的使用与功能要求，采用招投标（委托）方式选定专业工程项目管理单位（代建人），委托其进行项目建设，建成竣工验收后移交给建设（使用）单位的项目管理制度。

对此制度的推行，在工程管理界引起了广泛的关注和参与，这对促进和提高我国基本建设领域的项目管理水平和培育项目管理服务市场有着深远的意义。

二、天津市代建制发展现状

天津市是我国“代建制”起步较早、发展较快的省市之一，20__年天津市就制定并实施了《天津市建设工程项目代建管理试行办法》。

在天津有很多项目都是采用代建制模式进行建设、实施的，如滨海新区中央大道隧道工程、塘沽西中环、开发区会展中XX、开发区蓝白领公寓、开发区海云街通用厂房工程等项目均采用了“代建制”管理模式，取得了很好的经济、社会、投资效益。

三、代建制与一般工程管理的联系与区别

代建制单位对于建设单位、投资方来说是乙方，而对于监理、设计、施工单位来说是甲方，即常说的“二甲方”。这样，代建单位的项目管理要依据建设单位、投资方授权的范围、代建的工程的所处的寿命周期、工程的复杂难易程度等综合考虑而采取不同的管理措施。

另外，代建单位的项目管理相比较于施工单位、监理单位而言更复杂、面更广，所涉及的相关利益者更多，施工单位的项目管理对象就是工程实体，他们的项目管理可以说是工程项目管理，而监理单位的项目管理对象是还是工程实体，只不过他们所处的位臵换到了施工单位的对立面，大多数的监理单位只涉及项目管理三大目标的工期、质量控制，有种说法就是监理是建设单位的质检员，而代建单位的项目管理就要复杂的多，从以有的几个模式来看，莫不把以前建设单位最为看重的投资控制作2

为代建单位的首要目标，如《北京市政府投资建设项目代建制管理办法（试行）》中对实行代建制的目的设定为“进一步深化固定资产投资体制改革，充分利用社会专业化组织的技术和管理经验，提高政府投资项目的建设管理水平和投资效益，规范政府投资建设程序”。

从某种意义来说代建单位的项目管理的目标与施工、监理单位是相冲突的，比如施工单位的项目管理目标可以概括为在保证合同工期和质量的前提下最大程度的降低工程成本，这一点与代建单位是一致的，但是施工单位的工程成本是指他们的内部成本，而他们实际的管理目标是在降低内部成本的前提下尽最大限度从建设单位那里获得最大程度的工程款，而建设单位正好相反，他们的目标是把投资控制在预算以内。

所以说能做好一个施工单位、监理单位的项目管理，不一定就能做好代建单位的项目管理。在做一个项目的项目管理人员之前，一定要转变自己的思想，把自己的立场、位臵转换到建设单位一边来，有一句俗话叫“屁股指挥脑袋”一个人所处的地位将决定他的行为。

四、如何管理好代建项目

作为代建单位的项目管理人员，本人觉得在建设项目管理中应做到以下几点：

1．制度、程序化管理工程，用法制代替人治。在我们现行的大多数项目管理教材中及中国现实工程管理中对项3

目经理的要求可谓极高，他们即是一个全面的管理者又是技术上的专家，往往一个项目的成功与否全在项目经理是否称职，是否有能力，是否有魄力，而这些有能力的项目经理在管理项目时也往往用人治而不是法治，如果项目有他就会进行的很顺畅，各项目标完成很好，一旦他离开项目几天，项目就失去了主心骨，乱成一团。

我认为这样的项目经理算的上一个好的领导者，但是却不是一个优秀的项目经理，一个好的项目经理应当把项目管理成这样，项目的各个部门，各个员工在做工作时都有自己严谨，严格的流程，制度去遵循。

他们在项目上工作只要按照流程一步一步的做下去，就能按照既定完成项目目标。项目经理的职责只是起到一个监督，计划制定，协调，激励的作用，项目经理在与不在项目部的人员都能按照制度，流程完成项目的目标。

当然，什么都得有个度如果绝对按照流程，制度执行也会管的过死，缺乏灵活性，当出现例外问题时就会手忙脚乱，这个方面就是项目经理个人的管理，领导艺术在起作用了。

2．把项目部主要工作放在沟通、协调、激励上，做项目管理团队的润滑剂、粘结剂，把项目部凝聚成一个整体。PMP教程认为项目经理最重要的素质能力是沟通协调能力，的确是这样，尤其是对于代建制项目来说项目经理的沟通协调能力尤其重要。

对于小的建设项目，项目经理最应该具有的是技术与领导能力，而随着项目的越来越大，对于项目经4

理的协调和组织能力就要求越来越高，项目经理不一定是个技术能手，他下面会配备相应的专业工程师等专业人员，他所做的就是协调好项目部内外的关系，对内把项目部凝聚成一个整体，制定项目统一的目标，带领项目部全体成员向着这个目标前进，对外代表项目部协调各方面的关系，为项目的各项目标的实现服务。

提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，然而，要将团结合作的精神应用于实际工作中却需要付出很大的努力。

现在的建筑市场十分火爆，对于建筑施工管理人才的需求量很大，一些施工企业为了增强技术力量，不惜巨资吸引管理人才，这就要求我们努力营造一种团结合作、立足本岗、无私奉献的工作氛围。

其次，要用爱心去关心项目中的每名成员，技术、思想均应交流，及时了解每个人的思想，这样，即提高了项目人员的技术素质，有拉近了人与人之间的关系，政治上关心项目成员的进步，生活上解除家庭负担，排除每个员工的后顾之忧。

项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体，项目经理做任何事情都应身先士卒，一切以工作为主，创造快速、高质的产品。

3．加强计划管理。项目执行过程中首要的事情是制定好一个好的计划，计划的制定执行对于项目经理的重要性毋庸质疑，但是要做好一个代建工程项目的计划制定比一般的5

施工过程中制定项目管理规划大纲、项目管理实施规划、编制施工组织设计、施工进度计划、成本计划、质量计划要复杂一些。

做好上述的工作只是做好项目计划的基础，做好一个项目计划涉及多方面的知识如目标管理、动态管理、和控制的结合、及掌握先进的项目管理工具和信息管理系统等。

对于项目的三大目标来说，无论哪一个目标在项目实施过程中无非涉及到三方面的内容，即目标计划制定、实施和控制检查。计划在这个过程中处于前导性和指导性的地位，项目的一切的工作都要围绕着计划来展开。

项目管理有一句名言，叫“慢慢计划，快速实施”，我国也有一句俗话叫“磨刀不误砍柴功”讲的就是这个道理。我认为如果一个代建制的项目经理想要做好一个好的计划，要做好以下几点：a，计划制定要有总体性和站在战略的高度上，不必过细，只是给相关的单位确定一个目标、愿景即好；

b，计划制定要综合考虑各方面的意见，不能闭门造车，那样做出来的计划没有执行性，计划制定要考虑到设计、监理、施工甚至是用户和社会监督部门的意见，力求计划有很高的执行性；

c，在项目实施过程中适时的监控、调整计划，再好的计划也预见不了项目实施过程中产生的所有的风险，计划比不上变化，但是不能因为这样就否定计划的重要性，计划也需要进行动态管理；

d，利用先进的项目管理工具、软件进行计划的制定，编制一个好的WBS项目计划就成功了一大半。6

4．做好项目控制工作，特别做好预控、过程控制。包含质量、进度、安全及成本控制，项目管理的三大控制手段中，一般人常用的是事后控制和过程控制，尤其是在工程项目管理中，对预先控制更是较少应用。

而实际的工程中因为工程的不可逆性，如果一个工程缺陷出现后，再检查出来，再处理往往会更糟。在施工中过程控制应用的也很广泛，如旁站监理就是过程控制的典型实例。

但是在施工中往往会不重视预先控制，往往问题出现后再去补窟窿，往往“亡羊补牢”，而不是“未雨绸缪”。其实控制效果最好的是预先控制，根本就不给问题出现的机会，也就是常说的“把事故处理在萌芽状态”。

但是预先控制也是最难的，因为你要事先把项目实施中会产生的风险全部预料出来，采取针对的措施加以解决。预先控制要和计划制定结合起来，在制定计划时就考虑到要出现哪些问题，从而在实施过程中采取各种措施加以解决，有人说工程质量不是管出来的，而是计划出来的，这话有些道理，其实投资、工期控制也是如此。

5．利用先进的项目管理工具、项目管理软件，建立工程的信息管理系统。作为一个项目管理咨询公司，使用项目管理软件进行项目管理可以提高项目的管理水平，增强计划的可执行性，提高资源的有效配臵，加强成本管理，提高企业的竞争能力。

项目是由一系列具有依赖关系的工作任务（或者称之为活动）组织起来的。完成这些工作任务，整个7

项目也就完成了。要计划、组织和控制好一个项目，不仅要求项目经理要有系统的项目管理理论知识和丰富的项目经验，而且一套优秀的项目管理工具软件也很重要。

企业在配臵项目管理软件时可以考虑在不同的层次选用不同档次的软件，但各个层次所使用的软件产生的数据要能通用。通常总公司一级配臵网络版软件，有助于多人使用和数据共享；

分公司或大型项目总承包视情况可配备单机版或网络版高档项目管理软件；分包项目或中小型项目可考虑使用单机版高档项目管理软件或低档项目管理软件；

施工队或作业班组则使用邮局软件或Webster来访问或更新项目数据。目前常用的项目管理软件主要有P3和project，项目管理工具主要有WBS、CPM、EV、网络计划组织等。

6．加强项目成本控制。代建单位的收入从目前的几种模式上来看，主要就两大块，一是代建费，是以工程投资额的百分比来计量，这一块是比较固定的只要承揽下一个工程，这块收入就已经确定。

还有另外一块是节支提成奖励，就是当工程结算额低于预算额时，给予代建单位一定比例的奖励值，这一块是有弹性的，是代建单位管理水平的体现价值。

就这一块增收措施发表一下自己的看法：